Робин Шарма - Как побеждать. 8 ритуалов успеха в жизни и бизнесе от монаха, который продал свой «феррари»
– Что ж, вот эти слова: «Вознаграждай регулярно, цени непрестанно».
– Это Третий Ритуал? – спросил я, достав третий кусок головоломки.
– Да, друг мой. Третий Ритуал древней системы йога Рамана – это ритуал Построения команды. Все мудрые лидеры приучили себя изо дня в день поощрять и отдавать должное своим сотрудникам. Они достаточно мудры, чтобы понять: когда начальник признает и ценит усилия подчиненных, они готовы сделать для него что угодно.
– Готов поспорить, это еще одна причина, по которой ты выбрал это место для встречи, не так ли? Теперь все встает на свои места.
– Схватываешь на лету, Питер. Мне всегда в тебе это нравилось. Даже в старые времена, когда мы были партнерами по гольфу, ты всегда просчитывал игру на ход вперед. Да, главный тренер определенно применяет принцип, о котором я толкую. Очевидно, он понял, что добьется уважения от своих подопечных лишь в том случае, если сам начнет уважать их. Несомненно, он практикует два лидерских приема-близнеца: вознаграждение и признание. Вот почему его команда столь успешна.
– Но с чего же начать? Признаюсь, я и не догадывался, что поощрение и признание настолько важно. Я был так занят другими вещами, что никогда всерьез не задумывался об «уважении к моим людям», как ты предлагаешь. Но я знаю по собственному опыту, что когда я делал что-то правильно, и мой начальник замечал это, мне хотелось в следующий раз сделать еще лучше. Грустно признавать, но у нас в компании руководители обращают внимание лишь на ошибки сотрудников.
– Большинство компаний таково, Питер. Начальство считает, что его подчиненные – взрослые люди, которые не нуждаются в похлопывании по спине. Менеджеры же уверены, что их работа состоит в выявлении недочетов и их исправлении. Они никогда не показывают людям благодарственные письма от удовлетворенных пользователей. Но как только поступит жалоба, менеджеры начинают вызывать подчиненных «на ковер», чтобы устроить «допрос с пристрастием». Так они невольно подталкивают сотрудников проводить день за днем в попытках избежать плохого поведения, вместо того, чтобы сфокусироваться на добросовестном выполнении работы. И будь уверен, такие компании никогда не дорастают до мирового уровня. Кстати, знаешь ли ты, что большинство людей в этой части света каждую ночь ложатся спать голодными?
– Быть этого не может, Джулиан. Мы живем в стране изобилия.
– И тем не менее, это так. Большинство ложится спать голодными каждую ночь. Всю свою жизнь. Но они голодны не физически. Они изголодались по одобрению и искренней оценке их усилий.
– И как же я могу это исправить? Я уже начинаю видеть потенциал в наших людях. Они будто выглядывают из своей брони, в которую были вынуждены облечься, чтобы защититься от моего прежнего диктата. Я намерен дать им возможность быть такими работниками и людьми, какими они могут быть. Я очень хочу, чтобы они раскрыли все свои таланты. Но с чего мне начать?
– Рецепт прост: охоться за хорошей работой.
– Что ты имеешь в виду?
– Ты ведь сам сказал: В GlobalView менеджеры постоянно ищут недостатки, а затем исправляют их. Единственный признак для твоих сотрудников, что они все делают правильно – это тот факт, что их еще не уволили. Знаешь, это не очень-то здорово. Твои люди заслуживают лучшего. Тебе нужно изменить образ мыслей и начать замечать людей, которые делают все правильно. Стань настойчивым в поиске сотрудников, которые действуют так, как ты этого хочешь. Действуй словно охотник, безжалостно преследующий жертву. И когда найдешь ее – пусть награды и признание не заставят себя ждать. Помни, тебе всегда вернется втройне.
– Нужно ли отмечать должное поведение незамедлительно?
– Отличный вопрос, Питер! Не обязательно, но одно я знаю точно – чем скорее ты это сделаешь, тем больше вероятность, что оно повторится. Продолжай поощрять то поведение, которое ты хочешь видеть снова и снова. Когда ты приучаешь людей таким образом, у них формируется четкое представление о твоих ожиданиях. Они скоро осознают, что представляет собой успех.
– Но разве большинство из них уже не знает, что они должны делать? Я всегда думал, что мои подчиненные чересчур ленивы. Они норовят улизнуть с работы пораньше, а все, в чем они заинтересованы – это конверт с деньгами в конце каждой недели.
– Ты в корне неправ, – резко оборвал меня Джулиан. – Раман всегда говорил: каждый человек хочет быть полезным. Каждый стремится к эффективному сотрудничеству, каждый мечтает о том, чтобы его жизнь была наполнена смыслом. У всех нас есть надежды и желания, и мы молимся о том, чтобы они рано или поздно сбылись. Но реальность такова, что большая часть человеческих амбиций задушена в зачатке. Людям диктуют, что носить, когда обедать или как выполнять работу. Каждый шаг большинства служащих контролируется их начальством. В конце концов, они начинают верить, что их карьера пойдет под откос, если они станут мыслить свободно и творчески.
Чтобы таланты твоих сотрудников начали развиваться, ты должен поощрять их за каждый успех, за каждую творческую инициативу.
Пусть каждый отдельный работник знает, к чему нужно стремиться. Нужно отмечать достижения – и делать это публично. Можешь мне не верить, но большинству просто не хватает четкого понимания, что же значит – работать с максимальной производительностью. Это незнание впоследствии выливается в стресс. А все почему? Потому что им просто не показали модель поведения, которая могла бы стать примером. А когда начальство, вместо того, чтобы показывать, как надо, начинает их критиковать, дела идут только хуже.
Мудрые руководители точно определяют результат, который они хотят получить от своих подчиненных, а потом дают им свободно воплощать его в жизнь. Как я уже говорил, ничто так не мотивирует и не помогает собраться, как ясная цель. Как только люди поймут, куда они движутся и что от них требуется, они начнут выполнять свои обязанности радостно и эффективно.
– Но что же делать с теми, кто ошибается? Не наказывать же их?
– Мы подошли к другому важному пункту. В слабых компаниях сотрудники так боятся неудач, что никогда не рискуют. А значит, и не узнают ничего нового. Они проводят весь остаток жизни в маленькой зоне комфорта, делая изо дня в день одно и то же, одним и тем же способом, с одними и теми же людьми. А руководство только сыплет соль на раны, жестко критикуя своих сотрудников за недостаток креативности и новых идей. Пойми меня правильно, Питер: ты же знаешь – я прагматик. Никто не говорит, что лидеры и менеджеры не должны исправлять или даже наказывать того, кто работает плохо. Однако если обращать внимание только на недостатки, можно за деревьями не увидеть леса. Мудрый руководитель понимает, что неудачи – необходимый этап на пути к успеху. Когда кто-то из твоих подчиненных пробует что-то и терпит неудачу, это просто значит, что он или она учится достигать цели. Неудачи – замаскированные уроки. В конце концов, именно они приводят нас к мудрости и процветанию. Разумный лидер делает рабочую обстановку свободной от рисков. Он дает своим сотрудникам право на ошибку. И это ведет их к успеху.
– Надо же! Я никогда не думал об ошибках в подобном ключе.
– Ты, наверно, удивишься, услышав одну историю. В SouthwestAirlines – невероятно успешной компании, о которой я уже упоминал – один молодой менеджер предложил оригинальную идею – но она, однако, с треском провалилась. И вот представь себе: он получил повышение! Он предложил доставлять товары в день заказа. По его мнению, если организовать доставку в день заказа, то это должно увеличить прибыль компании на 50 %. Президент компании лично одобрил программу, после чего на ее реализацию и рекламу были потрачены огромные деньги. К сожалению, прибыли компания так и не получила. Однако руководство компании понимало, что риск, на который приходится идти ради крупного успеха, иногда приводит и к крупным неудачам. Они убедились, что урок был усвоен и двинулись дальше. Руководство компании не уволило, а вознаградило того менеджера, тем самым дав понять, что новшества и предпринимательский дух ценятся очень высоко.
– В это трудно поверить, Джулиан.
– Дальше будет еще интереснее. Угадай, как эта компания выражает признание сотруднику, когда от потребителя приходит письмо с благодарностями?
– Как же?
– Письмо немедленно доставляют сотруднику, и прикрепляют к нему записку от президента, в которой говорится: «Снимаю шляпу. Продолжай в том же духе. Люблю таких молодцов!».
– Удивительно. Я ничего не слышал про это Я-Люблю-Своих-Сотрудников.
– Президент компании Southwest использует любую возможность напомнить своим людям о том, что он питает к ним симпатию. Слово «любовь» он употребляет не в сентиментальном смысле, а как высшую оценку их способностей и достижений. Однако не бойся: вовсе не обязательно признаваться сотрудникам в любви, чтобы их вдохновить и мотивировать. Просто благодари их за хорошую работу и оставь за ними право на ошибку. Как гласит тибетская пословица, которую часто повторял Раман, «Сдержи злость и потерпи одну минуту – так ты избежишь ста дней печали».
